Группа британских исследователей в начале ХХ века обнаружила в горах Малазийского полуострова племя, живущее еще в каменном веке, они не изобрели даже колеса. В порядке эксперимента вождя племени отвезли в Сингапур, который в то время уже был крупным морским портом с многоэтажными зданиями. Вождя возили по городу 24 часа. Затем его привезли обратно и начали спрашивать.

Из всех чудес, которые он видел, только одно показалось ему важным: он видел человека, несущего больше бананов, чем, как ему казалось, мог нести один человек. Вождь племени не смог постичь смысл многоэтажных зданий и больших кораблей, но когда он увидел рыночного торговца, толкающего тележку с бананами, он смог это понять. Все другие знаки потенциальных изменений были настолько далеко за пределами его жизненного опыта, что он не смог ухватить то, о чем говорили глаза.

/источник: А. Де Гиус. Живая компания/

Прежде чем положить карандаш в коробку, карандашный мастер отложил его в сторону и сказал: "Есть пять вещей, которые ты должен знать:
Первое: ты сможешь сделать много великих вещей, но лишь в том случае, если ты позволишь Кому-то держать тебя в своей руке.
Второе: ты будешь переживать болезненное обтачивание время от времени, но это необходимо, чтобы стать лучшим карандашом.
Третье: ты будешь способен исправлять ошибки, которые ты совершаешь.
Четвертое: твоя наиболее важная часть будет всегда находиться внутри тебя.
Пятое: ты должен оставить свой след. Независимо от твоего состояния, ты должен продолжать писать!"

На одном из заводов TEXAS INSTRUMENTS металлические отходы превышали установленные нормы. Созданная для выявления возможностей сокращения этих отходов целевая группа предложила поставить во дворе завода большие стеклянные резервуары по числу производственных бригад.

В каждый из них к концу рабочего дня ссыпали металлические отходы определенной бригады, номер которой был выведен крупными цифрами на резервуаре. По пути в проходную рабочие наглядно видели объем отходов, собранных за день по каждой бригаде, и какая из бригад смогли уменьшить их объем.

Такая наглядность помогла довольно быстро снизить объем отходов сначала до установленной нормы, а затем и ниже этой нормы, что способствовало общему сокращению издержек производства.

/источник: П. Таранов. Золотая книга руководителя/

В книге "Другим голосом" Кэрол Гиллиган, психолог из Гарварда, приводит следующий пример. Одиннадцатилетним мальчику и девочке задали вопрос о том, вправе ли бедный человек украсть лекарство, которое спасет жизнь его жены. Мальчик ответил: "Да, так как человеческая жизнь дороже". Девочка ответила: "Нет, так как его могут посадить в тюрьму и что тогда станется с его женой? Он может занять деньги или договориться с аптекарем об оплате в рассрочку"

Финская строительная фирма, проводившая реконструкцию московской гостиницы "Метрополь", искала сторожа на стройплощадку. За вполне приличные деньги. Но кандидаты не соглашались. Причина была в следующем: по периметру стройки были установлены пульты с контрольными кнопками. Делая ночной обход, нужно было нажимать эти кнопки. Т.е. на работе не поспишь...

Журналист, находящийся в Японии, интересуется у крестьянина, в хозяйстве которого 50 тысяч кур-несушек, где у него склад кормов.

- Зачем мне склад, если кормов лишь суточный запас? - ответил крестьянин вопросом на вопрос.

- Чем же вы собираетесь кормить кур завтра?

- Завтра корма привезет господин Хосода. Он специализируется на них.

- А если не привезет? Ну, вдруг, умрет?

- Жена господина Хосоды привезет.

- Жена будет хоронить мужа.

- Сын господина Хосоды привезет.

- Сын уедет на похороны тоже!

- Сосед господина Хосоды привезет

- У Вас, что же, такой строгий контракт подписан с господином Хосодой?

- Зачем нам контракт? - удивился крестьянин. - Господин Хосода, - разъяснил он, - пообещал привозить мне корма каждый день.

/из книги В. Цветова "Пятнадцатый камень сада Рендзи"/

На многих предприятиях введен следующий принцип:

"При каждом уходе сотрудника с фирмы или при создании каждой новой должности структура персонала пересматривается заново с целью максимально полно использовать внутри предприятия все возможные потенциалы гуманизации, автоматизации и дебюрократизации."

При этом исходили из того, что в большинстве должностей на крупных предприятиях после определенного времени можно выделить три части:
- первая часть функции работника будет в соответствии с видением развития предприятия важна для него и в будущем, и одновременно включает интересные задачи. Уход сотрудника с фирмы используется, чтобы обогатить деятельность другого сотрудника этой разумной частью работы.
- вторая часть функции работника также будет важна для предприятия, однако она носит монотонный характер. Используется возможность, чтобы автоматизировать эту скучную функцию.
- третья часть функций, возможно, была когда-нибудь важной, но в будущем потеряет свое з... Читать дальше »

Итак, начальный список. Мы учимся в школе, чтобы:

1. Стать образованными гражданами.
2. Быть способными читать ради удовольствия.
3. Получить самые элементарные навыки, необходимые для трудоустройства.
4. Хорошо сдавать стандартизированные тесты.
5. Обеспечивать однородность общества, хотя бы отчасти.
6. Получить прививку от опасных идей.
7. Занять детей делом, пока родители находятся на работе.
8. Научить будущих граждан подчиняться правилам.
9. Научить будущих потребителей выражать свои желания.
10. Выстроить общественную структуру.
11. Создать лидеров, которые помогут нам конкурировать на мировой арене.
12. Взрастить будущих ученых, которые будут способствовать прогрессу медицины и технологий.
13. Учиться ради самого обучения.
14. Помогать людям становиться интересными и продуктивными.
15. Выдрать ядовитые зубы у пролетариата.
16. Создать тот уровень, ниже которого вряд ли оп... Читать дальше »

Известный нестандартным подходом к инвестициям американский бизнесмен Марк Фабер, глава Marc Faber Ltd., весьма необычным образом прокомментировал антикризисный пакет американских властей США.

«Федеральное правительство выдало каждому из нас по $600 (имеются в виду налоговые льготы в рамках антикризисного пакета). Если мы потратим эти деньги в Wal Mart, они уйдут в Китай. Если на бензин — они уйдут арабам. Если мы купим компьютер — в Индию; фрукты и овощи — в Мексику, Гондурас и Гватемалу; хорошую машину — в Германию; какую-нибудь бесполезную дрянь — в Тайвань. В любом случае они не помогут американской экономике. Единственный способ удержать деньги дома — это потратить их на девочек и пиво, это единственные продукты, которые все еще производятся в Америке. Я так и поступил», — заявил он.

Известный математик Энрико Ферми однажды спросил генерала Лесли Гроувза, сколько генералов можно было бы назвать великими. Гроувз ответил, что около трех из каждой сотни.

Ферми спросил, как генералы получают это звание, и Гроувз ответил, что любой генерал, выигравший пять больших сражений подряд, может быть с полным основанием назван великим. Это было в середине Второй мировой войны.

"Ладно, - сказал Ферми, - предположим, что противоборствующие стороны в большинстве баталий примерно одинаковы, тогда шансы генерала победить в сражении равны один к двум, в двух сражениях подряд - один к четырем, в трех - один к восьми, в четырех - один к шестнадцати, в пяти - один к тридцати двум. Итак, генерал, вы правы, примерно три из каждых ста. Математическая вероятность, никакой гениальности".

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/